La complexité n’est pas un problème difficile. C’est autre chose.
Il y a une confusion très répandue dans les organisations : on appelle « complexe » ce qui est simplement difficile, urgent ou mal défini. Ce n’est pas la même chose. Et cette confusion coûte cher car on n’affronte pas une situation complexe avec les mêmes outils qu’un problème difficile.
Alors commençons par le commencement : comment reconnaît-on qu’une situation est vraiment complexe ?
Quatre signaux qui ne trompent pas
Une situation est complexe quand elle réunit simultanément ces caractéristiques.
Il n’y a pas de solution identifiée, ni identifiable à court terme. Ce n’est pas que vous manquez d’information ou de ressources. C’est que la réponse n’existe pas encore sous une forme utilisable. Personne dans votre organisation, ni aucun cabinet de conseil, ne peut sortir la bonne réponse d’un tiroir.
La problématique est durable. Elle va se répéter, évoluer, peser. Ce n’est pas une crise à traverse, c’est une condition à gérer dans le temps. Les organisations qui traitent la complexité comme une crise se retrouvent à gérer la même situation six mois plus tard, sous une forme légèrement différente.
Une personne seule ne peut pas la résoudre. Pas parce qu’elle manque de compétence, mais parce que la situation est multicomposante par nature. Elle touche à plusieurs périmètres, plusieurs logiques, plusieurs acteurs dont les intérêts ne sont pas alignés.
Les conséquences sont diffuses. Une décision prise ici produit des effets là-bas, parfois bien plus tard, parfois dans des endroits auxquels vous n’aviez pas pensé. L’organisation, ses équipes, son écosystème, ses parties prenantes : la complexité se répercute en cercles concentriques.
À ces quatre signaux, j’en ajouterai un cinquième, peut-être le plus déstabilisant : dans une situation complexe, le problème se transforme pendant qu’on essaie de le résoudre. C’est ce qui rend les approches séquentielles si peu efficaces (analyser, décider, déployer, dans cet ordre). Quand vous arrivez à l’étape « déployer », la situation a changé. Ce n’est pas un défaut d’exécution. C’est la nature de la chose.
Pourquoi nos outils habituels ne suffisent plus
Le monde du management a produit des cadres utiles pour décrire les environnements difficiles. VUCA (volatilité, incertitude, complexité, ambiguïté) a eu le mérite de nommer ce que beaucoup de dirigeants ressentaient sans pouvoir le formuler. Mais il a aussi entretenu une confusion fondamentale, bien identifiée par le chercheur Philippe Silberzahn : ces quatre termes ne sont pas de même nature. La complexité est une propriété du système. L’ambiguïté est une difficulté cognitive de l’acteur. On mélange ce qui est dehors et ce qui est dedans.
Plus fondamentale encore est la confusion entre risque et incertitude. Le risque, c’est ce qu’on peut calculer parce qu’on l’a déjà observé, c’est le domaine des statistiques, des modèles, des plans de continuité. L’incertitude, c’est l’inédit. Face à une situation vraiment inédite, les outils du risque donnent une illusion de maîtrise. On produit des plans détaillés, des analyses de scénarios, des feuilles de route à trois ans et on est surpris quand la réalité ne s’y conforme pas.
Ce que les organisations vivent aujourd’hui est plus proche du cadre BANI (brittle ou fragile, anxiogène, non-linéaire, incompréhensible)que de VUCA. Ce n’est pas seulement que l’environnement change vite. C’est qu’il change de façon non-linéaire, difficile à anticiper, et que les repères habituels se révèlent insuffisants au moment précis où on en aurait le plus besoin.
La métaphore du décibel : pourquoi agir sur la complexité produit des effets inattendus
Le bruit se mesure en décibels sur une échelle logarithmique. Conséquence pratique : passer de 70 à 60 dB ne retire pas 10 « unités » de bruit ressenti, ça le divise à peu près par deux. Ce n’est pas une progression linéaire. Chaque pas sur l’échelle a un effet démultiplié.
Cette image n’est pas une démonstration scientifique. C’est une façon de penser la complexité organisationnelle différemment et elle est, à mon sens, beaucoup plus utile que la plupart des modèles théoriques.
Si la complexité fonctionne elle aussi de façon non-linéaire, alors agir sur quelques facteurs bien choisis peut produire un effet bien supérieur à leur poids apparent. Passer d’un niveau de complexité de 70 à 60, c’est-à-dire clarifier quelques points de friction, aligner quelques acteurs clés, lever quelques ambiguïtés majeures, peut diviser par deux la charge cognitive, décisionnelle et relationnelle qui pèse sur l’organisation.
Ça change profondément la logique d’action. Dans une approche linéaire, on cherche le grand plan qui résout le grand problème. Dans une logique logarithmique, on cherche les bons points de levier ceux qui, combinés, vont produire l’effet de réduction le plus fort. Ce n’est pas la même façon de prioriser. Ce n’est pas la même façon de piloter.
Et ça a une implication directe sur la méthode : si la complexité se traite par des actions combinées sur des points différents plutôt que par un plan séquentiel unique, alors l’approche itérative (agir, observer, ajuster) n’est pas un aveu d’improvisation. C’est la réponse la plus rationnelle à la nature du problème.
Ce que ça change pour les dirigeants et les équipes
Reconnaître qu’une situation est complexe, vraiment complexe, au sens des cinq critères, ce n’est pas admettre une défaite. C’est poser le bon diagnostic. Et un bon diagnostic change tout à la suite.
Ça change la façon dont on implique les équipes : pas pour faire de la participation pour la forme, mais parce qu’une situation multicomposante ne peut pas être résolue depuis un seul point de vue. L’intelligence collective n’est pas un luxe managérial, c’est une nécessité structurelle face à la vraie complexité.
Ça change la façon dont on pilote : non plus en planifiant l’intégralité d’un chemin qui n’existe pas encore, mais en créant les conditions pour que le chemin émerge pas à pas, avec les bons acteurs, au bon rythme.
Et ça change la façon dont on évalue les progrès : non pas en mesurant l’avancement par rapport à un plan initial, mais en observant si le niveau de complexité diminue, si les décisions deviennent plus claires, si les acteurs s’alignent mieux, si les conséquences deviennent plus lisibles.
Ce n’est pas renoncer à la rigueur. C’est exercer une rigueur adaptée à la situation réelle.
Vous reconnaissez une ou plusieurs de ces situations dans votre organisation ? C’est souvent le point de départ d’un échange utile. N’hésitez pas à me contacter.